文/ 曹恩惠 李惠琳 编辑/ 谭璐
今年上半年，下半场竞争才刚刚开始。网约车市场再起波澜。吉利控股旗下曹操出行6日宣布完成金额达38亿元的B轮融资。此轮融资不仅是今年以来网约车企业获得的首笔国内股权投资，海底捞业绩同比扭亏为盈。
8月，也是2020年以来网约车出行企业获得的国内最额度单笔融资。本轮投资方分别是苏州相城金控集团、苏州高铁新城国控集团、苏州城投公司、农银国际苏州公司、东吴创新资本。“B轮融资将帮助曹操出行在技术研发、业务扩展、服务品质提升、司机群体保障等关键工作上加力度，海底捞发布的上半年财报显示，从而进一步提升企业竞争力，实现营业收入200.94亿元，扩市场份额。”曹操出行CEO龚昕表示。作为国内新能源汽车共享出行平台，同比增长105.9%；净利润9650万元，曹操出行的新“N3”也在当日出炉。“N3”（N立方）代表New Car（定制车）、New Power（新能源）、New Ecosystem（生态体系）。曹操出行将依托吉利出行生态和苏州产业生态两优势，同比上升110.0%。
相比2020年同期近10亿元的亏损，打造一体化出行的发展规划。——资本竞相追逐产业互联网赛道2015年创立的曹操出行是吉利控股布“新能源汽车共享生态”的性投资业务。吉利控股集团董事长李书福表示，海底捞实现扭亏为盈。然而，布出行正是吉利科技转型中的关键举措之一，这份营收、净利润实现三位增长的成绩单，将以全球领先的车联网、自动驾驶技术以及新能源科技，并没有获得来自公司内外的一片褒扬。
“虽然公司收入及利润有较幅度提升，创新应用于共享出行领域，但整体翻台率为3.0次/天，全方位赋能曹操出行，对比2020年同期3.3次/天，未达到管理层预期。”
在7月发布的中期业绩预告中，海底捞提早作出“自”，称业绩不能达到公司管理层的预期，公司内管理、运营需要努力改正和改善。
8月25日，海底捞执行董事、首席官周兆呈在接受专访时表示，分经营指标的下滑，的确需要公司管理层反思并做出应对措施。
海底捞首席官周兆呈
公布中期业绩的同时，海底捞也宣布了董事会成员的更替，包括两位创始团队的“元老”人物退出董事会。
杨利娟、李朋、杨华等7名成员进入董事会，担任海底捞的执行董事；两位业界专家马蔚华、吴宵光成为独立非执行董事。
截至2021年6月30日，海底捞在全球拥有1597家门店，1491家位于，106家门店位于港澳台地区及海外，其中今年上半年新增门店299家。
周兆呈表示，海底捞的门店布策略是“一二线城市加密，三线及以下城市布点”，下沉是未来持续深耕的方向。
财报显示，截至2021年6月，海底捞在一线城市有287家门店，二线城市有593家门店，三线以及以下城市有611家门店。
对于目前财务相对稳健、流动性较为宽裕的海底捞而言，若要重新赢得资本市场的认可，需要释放出更多的增长力。
调整节奏
与2020年同期相比，海底捞在2021年上半年由亏转盈，但业绩并不能达到管理层的预期，主要有以下几个原因：
第一，2021年上半年，我们新开业门店较多，开了310家，资金性支出的规模较，达30亿元左右。
第二，跟以前相比，新门店达到首次盈亏平衡的周期拉长。外在疫情影响下消费惯改变，内在管理运营上700位新店长在岗位上也有适应期，对我们有一定挑战。
来源：官方微博
新店长虽然在公司是有工作经验的，但一些人对门店经理的岗位还是相对经验不足，短期内未必能把企业的管理理念、管理价值，以及一些重要指引准确地贯彻执行。
第三，海外门店运营受新冠疫情的影响较。截至今年6月底，我们共有1491家门店位于，106家位于港澳台地区以及海外。因为疫情影响，有的海外门店不能开业，对今年上半年的业绩带来一定的影响。
2021年开始，我们陆续在内强化管理、优化流程，调整了开店节奏。
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今年下半年，你会发现，我们整体的开店速度会保持稳健，重心放在质量提升、管理优化及员工培训等方面，提升现有门店的运营能力和水平，所以资金开支方面也会得到有效的控制。
这次人员调整中最重要的就是新增7位执行董事，他们都比较年轻，平均年龄是38.9岁。
7位新执行董事均来自海底捞基层，成长到高管，其中好几位是一线服务员出身，成长为公司的董事会成员，还有几位是产品总监、采购总监、财务总监等。
这些年轻的董事会成员，以前都是门专家，惯从门的角度去看问题。加入董事会之后，可以培养他们从公司全和整体角度出发的意识，符合接班人培养计划。
目前，我们在现金流和资金上没有负担，能够充分满足资金需求。新开门店的增加造成短期内财务成本幅提升，待新门店经营步入正轨后，将迎来整体营收的提升，单店净利润也将有望回归合理区间。
加密布点
一个连锁餐饮企业，肯定希望覆盖到不同层级的城市。海底捞是定位于众化的餐饮企业，几年前，海底捞董事长张勇就说过一句话，“顶天立地不如铺天盖地”。
让门店覆盖到不同城市不同地区，让更多消费者能够体验，这是我们始终追求的目标。
具体到不同层级的城市，我们采取的是“加密布点”方式，即“一二线城市加密，三线及以下城市布点”。
在一二线城市，消费人群和流量非常可观，但以前的排队等位时间过长，影响顾客的消费心情和体验，有一些顾客不愿意排队，就会流失掉。
在加密方式下，当某一家门店在某一个区域很受欢迎，我们就会在附近多开一家新店进行分流，好处是能够降低单一门店的等候时间，提升顾客体验，增加海底捞的覆盖面和客流量。
从海底捞整体来说，蛋糕是越来越了。举例来说，如果一家门店的翻台率是五，它接待客流的能力、创造的价值肯定不如两家翻台率为四的门店总和多，而且加密后，品牌、服务、可持续的客户网络都是更优质的。
从单店利润的角度，肯定会受到影响，有点像多了一个竞争对手，而且这个对手还是自家兄弟。但是，在这里要算账，不算小账。
因为单店的翻台率一直都很高，店内很辛苦，员工工作强度很高，也会影响到顾客的体验。
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我们觉得盈利要有度，不能一味追求高翻台率，要有一个合适的标准进行平衡。这家门店只要能赚钱，顾客体验很好，而且门店赚的钱又能够回馈给员工，就是我们一个企业存在的价值。
更加本地化
从人数和消费能力上，三四线城市某种程度上是不亚于二线的，有更的市场和空间。只有连锁餐能够借助供应链的布、食材采购的央厨体系，以及整个物流和冷链运输等方面的优势，做到降本增效，为布三四线城市提供强的支撑能力。
当一个城市先有一两家海底捞，我们就可以在这个城市里建立起一个基础，让当地的消费人群有机会直接到海底捞消费。
三线和三线也是不一样的，不同层级、不同区域、不同城市之间都有差异，这在一定程度上受地域因素的影响。比如，一个广东的三线城市跟一个黑龙江的三线城市相比，消费口味、消费惯、消费能力等方面，可能就有差别。
作为一个连锁企业，我们要看到地区之间的差异性，然后去找共性。质量好、价格适中，就是最受顾客欢迎的共性。
一二线与三四线城市的差别，与城市的体量和规模有一定关系。城市人口多，消费者区域流动性；小城市人口少，消费区域相对固定，主要是做熟人的生意，必须通过做高复购，才能带来持续盈利。
海底捞提升顾客的复购率，靠的就是品牌、优质食材、服务、综合体验。
针对这些差异，海底捞在产品定价、产品推广上都做了本地化调整。产品层面，给予区域经理上新品的权力，每个地区的门店都会根据当地消费者的喜好，调整菜品组合。
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价格层面，海底捞会根据不同城市的实际消费、租金、成本，以及员工成本等情况，制定单店差异化定价，这样能够更好为顾客提供价格适中、口味好，质量保证的产品组合，感受一个更具本地化的消费体验。
一二线城市，我们现在已经相对布得差不多了，下沉市场是我们未来拓店持续的方向。
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