后台渠道费一直是悬在供应商与零售商头顶的达摩克利斯之剑，假设每个环节，也是隔在传统零售供应商与零售商之间难以逾越的鸿沟。渠道费就像夹在零供关系中尴尬存在，你因为种种细节跟同行相差10%，由便利店三巨头之一的罗森便利提出在便利店行业摒弃进场费、开户费模式，最终你的GMV只有同行的59%。（计算公式为：0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59）如果每个环节相差20%的话，再度被关注。
当零售行业关于重构零供关系的话题重新引起讨论时，那你的GMV只有同行的32%。因此，深受年轻消费者青睐的新消费渠道早已低调践行。2015年，我从私域路径中拆解，KK集团旗下孵化了主打迷你生活品牌KK馆，结合我看到的，以“买断制”，学员经常问到的问题，不收取品牌商和供应商后台渠道费，总结了4个私域中常犯的细节错误。细节一：不像人做私域首先要做的是什么？打设。通过人设可以让用户知道你是一个有血有肉、有情感的人。与你建立起关系，吸引了全球爆款品牌入驻。
自此，产生信任，KK旗下精致生活集合品牌KKV、一站式美妆集合品牌THE COLORIST调色师以及全球潮玩集合品牌X11，从而进一步对背后的品牌产生好感。但现实是，都延续了这种合作模式。在人们熟悉的“科技提高效率，美学融入空间”之外，KK集团在“品供销”环节中，同样通过品供销生态模式重构，推动着零售行业发展进程。
01
向供应链要效率
打通零供关系最后一毫米
零售业曾经有人把零供关系比喻为婆媳关系：即是矛盾体，也是共同体，合则两利，斗则两空。在传统零售各赛道，各细分业态头品牌基本形成。不论是全国性型零售连锁企业，还是区域型龙头零售连锁企业，都在利用自己的渠道优势向上游的供应商收取进场费、堆头费、促销费、新品费等一系列名目繁多的费用，严重扭曲了零供关系。很多传统零售企业成了所谓“自营模式”（有账期的经销模式）下的“二手房东”，靠“收租”和“通道费”度日，其实已经严重脱离了零售的本质。
在《零售圈》针对零售行业从业者的关于“渠道费”的一项调研中，消费品品牌供应商在所服务的渠道中的费用率（费/销比）数据更是让人吃惊。费用率在10%-20%的占比高达36%，费用率在20%以上的占比32%，而费用率占比在10%以下的仅有30%，也就是说分（70%以上）的消费品在渠道中的费用率高达10%以上。
（数据来源：零售圈在公众号中针对从业者的调研数据）
由于存在高额的后台费用，间接地增加了商品的采购成本。很多零售企业在KPI考核的压力下，要保持高毛利率，商品价格也只能随之水涨船高。然而传统零售同质化竞争又十分严重，让价格在不断上涨中保持低位平衡，那留给零售商的毛利率十分有限，这让传统零售进入了一种“后台费用保毛利，前台毛利牺牲做促销”的循环之中。这种情况导致的最终结果就是零售商勉强保底生存，供应商苦不堪言，也成为了压倒传统零售同质化竞争的最后一根稻草。
关于渠道费问题，《零售圈》研究了新零售业态的盒马，便利店渠道的罗森，以及新渠道新消费品牌KK集团。这三个品牌在各自领域都在引领行业的发展，其中KK集团免除“后台费用”、缩短“结算账期”、兜底“商品库存”的做法可能值得很多零售企业思考。
在买断制的供应链体系下，KK集团打开了合作面，品牌将KK旗下的渠道作为新品首发，独家供应权交付给KK集团，越来越多的知名品牌入驻，给渠道带来了固定的消费群体，而通过“免除”供应商后台费用，供应商的运营成本降低了，零售企业的采购成本也同步降低，这种双赢的零供关系最终的受益者者是消费者，从传统的零供“双赢”变零供消“三赢”。“三赢”面之下，从后台来看是零售商的库存周转更快，商品动销率提高，从前台来看是门店的来客数增加，零售商的现金流更加充裕。在这种情况下，给供应商准时按结算周期付款显然是水到渠成的事情，供应商在资金有保障的情况下，配合更积极，新品的能力得到稳固，也就更愿意将更多资源投入到有产出的渠道。这与传统零售恶性循环的零供关系形成了鲜明的对比。
02
向商品“要”流量，
链接年轻时尚消费新一代
供应链是根，商品是魂。商业地产玩业态，购物中心玩品牌，零售门店玩商品。在“买断制”的供应链体系之下，商品成为KK集团的核心。这也是为什么KK集团的新品上架周期会比传统零售快？越来越多的全球爆品、国潮品牌会出现在KK集团的货架上，以及深受年轻消费群体青睐的原因。
作为潮品零售的先驱，不论是COLORIST调色师，KKV还是X11,面对的消费群体都是90后和00后的年轻一代，他们追求时尚，需求多元，崇尚自由，这些需求背后其实都有一个字“快”。
以消费者需求为驱动下的科学选品，实现了潮流零售里面的商品快时尚玩法。在传统零售行业，新品上架的周期高达90天，这显然不能满足年轻一代消费群体的需求，在KK集团，商品上架周期基本控制在了不到30天，这不仅与KK集团的“买断制”采购模式正相关，也是由KK集团数据驱动下的选品机制所决定的。据KK集团相关负责人透露，一个新品的上架要经历消费者需求分析与调研、选品会、评委投票、上架试销、采购白名单等多个考评环节。一个老品的淘汰与下架有着类似复杂但高效的流程。一个新品牌的引进和老品牌的淘汰，不能凭采购的个人经验或者个人喜好，甚至连CEO都没有权限决定一个商品的上架与下架，只在数据驱动下进行选品。
除了科学的选址，颜值设计，性价比商品，体验型购物环境，向商品要流量是基于供应链效率提升的新玩法。在新零售“人、货、场”三要素中，货是链接人和场的核心。通过供应链效率的提升，新品上架周期加快，满足了年轻一代消费者对快时尚的追求，从某种程度上来说，向商品要流量，是流量来源的内在动力，也是链接年轻时尚消费新一代的桥梁和纽带。
如果说“位置、颜值、性价比”是流量的面子，那么商品就是流量的里子，而商品则是建立在完整的供应链体系之下的产物。
03
新场景助力消费体验新升级
消费需求随着消费群体总是在不断变化，据统计，在Z世代消费群体将近一亿人，2020年，这拨具有消费能力的人在全球达到26亿。
Z世代的消费观是，消费是个性表达、社交谈资和悦己犒赏的多元体现。在消费层面，Z世代追求生活品质的提升，理性消费，他们更愿意把钱花在自己认为值得的地方，同时对产品的颜值也较为在意，颜值即正义。在尼尔森IQ定量在线调研中，数据显示，有70%的Z世代都有“颜控”的倾向。
KK集团的数据驱动不仅仅体现在科学选品，也体现在对消费者的洞察上。从“供应商供什么零售商就卖什么”到“消费者需要什么，KK集团就提供什么”，这是KK集团与传统零售的区别所在，也是KK集团旗下门店会成为网红打卡地的原因所在。
科技是底子，美学是面子，“回归零售本质”的模式是灵魂。底子、面子和灵魂三重驱动着KK集团旗下门店吸引Z世代成为其主力消费者。
科技底子下，KK集团打造沉浸式的购物空间，创造极简的空间场景，运用渐变调色板的概念、多种色彩组合，打造高颜值+科技感的门店。
KK集团首创的彩虹墙、口红墙的设计极具视觉冲击力，在行业首次将“网红打卡”的取景地聚焦在了一个有颜值，有内容，有氛围的零售店铺。可以看到年轻人的朋友圈、微博、小红书、抖音等社交平台，铺满了在KKV、调色师COLORIST、X11打卡的影子。
从回归零售本质开始，KK集团致力于构建和谐的零供消三赢关系。从数据驱动的供应链体系打造，到美学加持的场景空间，KK集团将“产、供、销”高效融合，对“人、货、场”进行重构，开创了潮流零售的新渠道，新消费和新场景。
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