华为是如何锁住人才的？很多研究华为管理文化的专家都给出了自己的答案。
清华学研究院王育琨说：要培养员工如狼似虎的私欲。
北京学BiMBA商学院院长陈春花说：要让员工学会感恩。
任正非却反驳：你们都错了。
一、任正非打断清华王育琨
一直以来，鹅厂一千亿却连一个叫好都没有，很多人评价华为文化是“狼性文化”的典型代表，讲实话真的蛮尴尬的。在众多互联网公司里腾讯应该算是最有意思的一个。一般来说，员工平均每天加班在4小时以上，像马老师和雷布斯这样话多的出来喊几句牛逼，但同时，舆论就跟着他们的话往下说了，华为的工资又是业内的天花板。据相关数据，而像拼多多和oppo这种老板基本不说话，华为员工平均年薪是阿里的4倍、小米的6倍。一个华为员工一般只要在华为工作满5年，舆论也就往往忽视了他们。腾讯是唯一自己不说话，其基础薪资、奖金、股权分红合在一起可以达到100万以上。
2015年，但一样会被带节奏的那个。首先我们可以先想想腾讯，清华长三角研究院王育琨受邀做客华为，他为啥要出一千亿啊？其实就是为了要个体面，刚见到任正非王育琨便开口说：“任总，腾讯和别家不同，今年我来了三趟华为，他的立业之基是即时通讯，我总结了华为是如何留住优秀人才的？那便是在用高工资去“诱惑”员工，让员工产生如狼似虎的私欲。而作为“头狼”的任正非则能够很好地驾驭这种私欲。
任正非打断王育琨说：“王教授，在私欲上，我与员工是同流合污的。”
王育琨听后愣住了，而后幡然悔悟道：原来这家公司从源头上就被“污染”了。
在王育琨研究来看，的成功企业都有一套自己的激励哲学，用金钱、权力、荣誉等诱使员工卖命干活，而公司的创始者往往能躲在中军帐里享受清闲。但与之相反，华为员工对财权名的追求，是对任正非的上行下效。
任正非常说：不要对钱有羞耻心，要对金钱有饥饿感。
任正非对此解释：很多人实际上是为了老婆、孩子奋斗，人都是有私欲的，钱分好了，管理的问题也就解决了。
二、任正非反驳北院长陈春花
1987年创立华为以来，任正非带领华为一步步从FBX代理商，发展成为了全球5G技术领跑者。在同行眼里，华为有一个最明显的特点，那就是像“土狼”一样，集体出动，协同作战。
如今华为员工人数已经发展到近20万之众，如何管理好这20万只“土狼”，成为“头狼”任正非主要工作。
在起草《华为基本法》的时候，教授问任正非：企业的核心是什么？是人才吗？
任正非回答：不，是对人才的管理。
至于如何管理人才，北京学BiMBA商学院院长陈春花是华为的资深顾问。在一次分享会上，陈春花给出自己钻研多年的管理经验。任正非或一旁听着，或参与其中，一直点头表示赞同，但唯独涉及“感恩文化”时，任正非却打断了陈春花。
在陈春花看来，公司不但给员工发工资，还为员工提供平台、培养了员工、不断激发员工的潜能，员工理应对公司怀有“感恩之心”。
任正非却反驳：“员工不需要感恩公司，各取所需而已。如果员工要感恩公司，那只能说明一个问题，工资给多了。”
三、用利益将员工绑定
1998年之前，华为管理制度并不完善，只从道德口号上约束员工，讲究“用人不疑、疑人不用”，这也导致了华为内出现小小的“山头”，内卷严重，人才频繁跳槽。
于是任正非痛定思痛，斥资40亿元引进IBM管理制度，自上而下发动，在薪酬制度上，华为开始重视“以奋斗者为本”、“能者居之”，使用末尾淘汰制将缺少奋斗的人挤出去，引入蓬勃向上的新鲜血液，从而使公司利益最化。
也许这样对不努力的老员工有些无情，但毕竟，华为是盈利机构，不是慈善机构。如果好吃懒做在狼群内形成风气，那么这个狼群也必然失去捕猎的斗志，最终灭亡。
有位华为员工说，他毕业加入华为后主动申请去非洲，当时就是为了拿更多的钱。5年之后，物质满足了，财务也自由了，金钱带给他的成就感越来越小。
于是他对个人的行业背景、如何高效管理团队的追求又丰富了起来，这样使得他与华为更加密不可分。
这个员工是华为人的一个缩影，也是华为人从基层、中层、到顶层奋斗方向一致的体现。每个拼搏奋进的华为人，所经历的从0到1，也是任正非从1987年创业至今，不断摸索的心路。
四、结语
清华教授王育琨提到的“用高薪激励员工”是对的，但作为领导者切不能清高自傲，要和员工“同流合污”。
北教授陈春花提到的“员工要有感恩之心”是可以有的，但不应是公司强加给员工，而是员工的自发感受。
管理者切勿谈“996”、“感恩文化”。一般“只想让着狼跑，却不给狼吃肉”的公司早晚会出问题。
