家有没有这样的经历：在饭店吃到有问题的食物，发现经常堵车。为了在生活水平提升的同时，有的门店会立刻道歉，也改善生活质量，然后及时补救，往往需要生活方式的改变。什么是生活方式，换菜赠菜甚至免单；而有的门店会找各种借口推脱，比如过年，需要找店长才能解决。
这是典型的两种门店，我们传统方式是回老家，可能两家店都有详细的运营规则和执行标准，未来方式可能是出去度假，但前者的员工有一定的权利，这就是生活方式的一种转变。我们的现代生活方式，可以及时解决现场的问题，主要是从欧美发达而来。就如历史规律，关注的是顾客是否满意，文化从文明程度高的地方、向文明程度低的地方溢出会比较容易。我们在文明上追赶发达，是具备“现场力”的门店。而后者没有授权，不知不觉在文化上也受到了影响，员工更多关心的不是顾客是否满意，而是会不会违反规定，会不会影响今天的业绩。（当然恶意投诉除外）
一家店的生意好坏，前期由门店选址，装修和产品等决定。很多店因为营销不够前期可能没有红起来，但慢慢渡过养客期，认真对待每一桌客人，在获得稳定的客流后逐步生意平稳。而更多的店刚开始因为优惠力度生意爆满，门店忙碌无法重视顾客体验，在优惠减少后生意逐渐下滑最后不得不停业。不靠优惠吸引客户，注重客户体验的门店，可以更好应对现场出现的问题，及时解决，就是我们前面提到的具有“现场力”的门店。
现场力是早稻田教授、罗兰贝格CEO远藤功先生的著作：现场力是经营一线执行任务的效力，是员工自发的力量，是一线执行人员对问题的感受力与行动力。
在连锁品牌的扩张过程中，巡店助手一直强调”标准化”门店运营管理的重要性，因为必须先保证门店稳定的产品输出和服务能力，在门店的标准化管理程度达到一定水平后，“现场力”就拉开了门店之间的差距。
我们认为，“现场力”是在门店标准化管理运行的基础上，对现场问题的合理解决能力，是更高级别的执行力体现。
因为标准是总根据标杆门店（优秀门店）的运营流程和执行规则提取的，或者根据法规和行业标准制定的。而不同门店因为所在地域不同，在不同季节遇到不同顾客群，面对的客诉和客需（客户需求）是不一样的，所以往往总无法提前给到所有的合理处理标准，而需要现场员工及时根据具体情况合理处理，当然前提是门店清楚知道品牌的和目标，不违背的情况下进行合理处理。
在日本连锁门店的运营中，倾听现场顾客的声音和处理门店客诉是非常重要的工作，通常通过门店员工的反馈和记录来做分析和优化，从而形成好的标杆事例来优化门店运营。
国内了解顾客评价的方式则更互联网化，众点评、外卖点评、小程序点单评价等等都是客户评价的数据来源，也有不少连锁总会通过神秘顾客到店任务的方式获取更详细的顾客真实体验报告。如果把"顾客满意"作为目标，如果门店现场出现问题，员工可以及时采取补救措施挽回顾客投诉，不让顾客把不满带走。
处理后，这类门店处理得当的事件可以作为“好事例”进行分享，成为门店现场力KnowHow，让全国的门店一起来学。
巡店助手的“好事例”模块就是从激发门店员工积极性，及时获取门店创新案例的目的而设计的。我们的客户永旺超市、费厨等品牌就非常注重对门店现场的激励，及时分享好事例，让全国门店一起学。连锁餐饮品牌注重门店服务创新案例，连锁零售门店则更多提倡创新陈列方面，根据推广效果及时给门店一些激励，形成现场积极向上、注重顾客满意的门店现场文化。
以前门店总说连锁总的督导/裁判就像警察，去门店检查就是发现各种问题，像“警察抓小偷”，当然保证底线规则很重要，比如食品安全底线必须保证。
但是适当的现场力倡导和好事例宣传也是督导/裁判正向的引导方式，可以让更多的门店慢慢培养“现场力”，真正实现顾客满意。
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