永辉超市于8月27日发布2021半年报，首轮开抢，整个上半年归母净利润净亏损达到了10.83亿元，本次消费券将通过支付宝、微信、银联云闪付、美团、抖音 5 家互联网平台发放，同比下降158%，面向全体在宁人员（含外地来宁人员）及南京都市圈城市市民。分三轮发放 5000 万元电子消费券为积极贯彻落实 " 苏政 30 条 " 关于鼓励发放消费券的举措，而营业收入则为为468.27亿元，按照南京市支持企业稳定发展 " 十项举措 "，同比下滑了7.3%。
今年四月份的时候，力促进消费惠民，永辉其实给市场打过“预防针”，南京市将在中秋、国庆期间分三轮发放消费券，4月发布第一季度财报时，包括商场超市消费券、餐饮消费券和锦鲤消费券三种形式。9 月 13 日公布的消息显示，永辉做出了预测性说明：“2021年上半年公司归母净利润可能出现亏损”。这是永辉上市11年来首次出现亏损，这三轮将总共发放 5000 万元电子消费券，而营收下滑则是更危险的信号。
9月8日，首轮投放将在 9 月 16 日 20:00 开始。具体投放时间包括：第一轮 9 月 16 日 20:00 投放；第二轮 9 月 26 日 20:00 投放；第三轮 10 月 5 日 20:00 投放。投放对象是全体在宁人员（含外地来宁人员）及南京都市圈城市市民，永辉超市新晋CEO李松峰发布全员内信，将通过支付宝、微信、银联云闪付、美团、抖音 5 家互联网平台发放。现代快报记者了解到，说明了永辉的方向和升级方向，这封内信看似简短，但是有很多值得深挖的细节，并且让人不得不与京东联系在一起。
一、解读永辉内信，永辉的数字化，其实正是线上转型
李松峰的内信中说，“我们的蓝图也已清晰，就是坚定科技永辉的方向，全力打造一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台，以推动组织变革为抓手，加强平台能力，以构建具有供应链和运营能力的平台科技型组织为目标。”
我们且不谈永辉是如何在市场困下走到这一步的，我们来谈谈永辉的未来。在内忧外患之下，永辉把破的希望寄托于数字化转型，而新晋CEO李松峰则正是永辉之前的CTO，可见永辉寄希望于数字化的决心。
但是何谓数字化？是指线上业务转型还是指要学那些搞社区团购的互联网企业？
这其中的关键在于永辉所说的“全渠道数字化零售平台”，这是永辉的核心目标。什么是全渠道呢？线上和线下，PC端和移动端，型商场或是小型门店，这是一个很宏的目标。而目前的永辉，还停留在线下业务为主的层面，此前的到家业务一直没能成长为永辉的顶梁柱。
那么永辉想要成长为一个全渠道数字化零售平台还缺什么？
答案是缺线上，到家业务和永辉APP的不温不火一直是永辉的痛。之所以提拔CTO，一个首席技术官做CEO，是因为CTO最明白如何在技术层面将数字化落实——说白了，还是在说怎么向线上转型的问题，只是现在将线上转型上升到了高度。
另外，永辉还强调了其希望加强供应链和运营能力，而十分“巧合”的是，供应链正是京东在去年11月提出的定位的核心：“以供应链为基础的技术与服务企业，京东将全面构建五位一体的数智化社会供应链，用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。”
同样强调供应链能力，同样强调“数字化”或“数智化”，同样要做零售平台，京东和永辉这两家企业，方向为何有如此之多相似的关键词？
因为这就是新零售。无论是永辉说的全渠道零售平台，亦或是京东曾说的“无界零售”的概念，其实都是在说一件事——线上与线下打通的新零售。家起点不同，因而方向也有差别，但目标却是一致的。对于京东这家以线上零售商城起家的企业来说，新零售可以说是线上向线下的拓展，而对于永辉这家以传统商超起家的企业来说，新零售可以说是线下向线上的转型。
而这样的新零售，需要具备的核心能力，当然包括数字化，否则如何实现线下流量和线上流量的精准利用？也当然要有供应链能力，否则线上下单线下配送的模式，或者说是永辉一直在做的到家业务，如何能抢占市场先机？
这样看来，京东和永辉似乎是“O2O”（线上到线下）这座桥的两端，是双向奔赴的“O2O”。
二、京东为何成功？关键在于落地
其实永辉提出数字化和打造供应链，不是今年才有的事情了，京东的线下能力拓展也早已开始，但是京东现在数字化和供应链几乎应有尽有。而永辉似乎是赶了个早，却让别人后来居上了。社区团购近两年开始火爆，然而永辉早就已经开始做生鲜超市数字化转型，把生鲜+餐饮、生鲜社区便利店、社区生鲜超市、社区团购、超市到家等各类模式都尝试了一遍，到如今盒马鲜生们做得风生水起，永辉却还没摸到过河的第一块石头。
其中关键的问题就出在的落地上。提出的正确的方向很困难，而的分解和执行则更加困难。永辉在内信中提到，组织结构是其落地的抓手，这点其实在任何企业落地时都是关键。
京东的实现，正是经历了频繁的组织结构调整才实现的。刘强东曾经说，比错过机会更可怕的是机会主义，为了实现京东的落地，京东了决策（SDC）、执行（SEC）、HR（HRC）、财务(FC)、技术（TC），并且用了一年多的时间按照、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理，才让京东得以实施其。
而永辉CEO李松峰还在内信中表示，为了更高效的推动的落地，将对公司的组织架构进行调整，其有三点关键：打造更为扁平化的组织，提升组织灵活性，加速组织年轻化。
三、永辉落地的核心三步，均能在京东身上看到影子
而永辉提出来的这三条组织结构上的调整方向，则更是像极了京东组织调整的模样。
第一，打造扁平化的组织。
这条其实不仅仅是京东早早就在内管理上提出的事情，这是多数互联网企业都在倡导的一件事情。京东的《京东人事与组织效率铁律十四条》中有一条8150原则，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级门。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层门，其管理者管理幅度应较，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级门，或设置副职（限京东物流区域）。
这种设计，正是在落地层面尽量实现组织的扁平化，避免流程上的冗余。
第二，提升组织灵活性。
永辉对于提升组织灵活性的目的描述是提升前端的战斗力，更好地满足客户的新需求，更快速的应对竞争和挑战，而这正是京东2018年底提出“积木化组织”时的描述，积木化组织或者说前中后台型的组织结构，正是京东为了实现快速应对市场变化的打造的，前台门都是离客户最近的一线业务门，中台门则是能够为各个前台门提供支持的门，不只是技术和数据，还有用户体验和事业的核心运营团队。这种组织结构，真正的实现了前台打仗，战情一旦变化，中台能够以最快速度输入弹药。
因此可以想象的是，永辉很有可能也会打造这样的中台性质门，以为更加多元化的业务提供支持。
第三，加速组织年轻化。
加速组织年轻化这一点，核心关键其实不仅仅体现在年龄上，这种意义的内核在于，企业内是否有合理的晋升通道或机制，让有能力的年轻人能够上的去。
京东在这一点上显然是做的可圈可点的，当初的管培生计划是刘强东的得意之作，为京东输出了量内成熟人才，据不完全统计，十年来京东共招收了管培生四百多名，其中有两人已经晋升到裁，20多人晋升到总监级别，其中就有1号店的CEO余睿、投资关系总监李瑞玉。
而年纪轻轻的徐雷，更是在前段时间被刘强东提拔到总裁的位置，成为了京东名副其实的“二把手”（刘强东兼任CEO，另外掌握着量投票权，依然是背后的实际话事人）。
总结：
这么看下来，永辉的这封内信发布前，不知道新任CEO是否有向刘强东请教高明？毕竟京东也是永辉的股东之一，看着永辉状况每日愈下，京东也不好受。
不过，以上分析其实不仅仅是因为永辉和京东如此相似，这其实是线下商超向线上转型的必经之路，是互联网零售企业和传统商超双向奔赴的必然结果。
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