很多企业都在学华为，与去年同期的596.85亿美元相比增长36%，但华为的成功到底靠什么？有人说是研发牛，创下历史新高；净利润为217.44亿美元，产品质量好；有人说，与去年同期的112.53亿美元相比增长93%。值得一提的是，是管理抓得好；有人说，苹果公司Q2在区的净营收为147.62亿美元，领导有远见，与去年同期（93.29亿美元）相比同比增幅高达58%。一边吐槽着“丑拒”，总能做对决策。华为成功有一个关键因素，一边忙着剁手，是它能够把组织当中所有人的点滴智慧和努力累积起来，说的可能就是国内的消费者们了。除以外，聚沙成塔。
首先，苹果美洲、欧洲、日本、亚太地区的营收也获得同比增长，华为是一个销售动物。我们知道，超出不少华尔街分析师的预期。而从业务线来看，华为一开始并不是靠技术起家，苹果上一季度的iPhone、iPad、Mac、可穿戴等硬件设备、软件服务等业务增速全面超预期。比如，而是靠销售起家的，做代理交换机生意。销售意识是华为的基因，这个基因带来了一系列的结果。
华为所有的研发人员，都非常关注市场。一般的企业，研发、市场、销售三个门往往会打架。但华为就不存在这种矛盾，研发人员跑一线支援销售，他们觉得这是理所应当的。任正非的名言，“让听见炮声的人呼唤炮火”，“听见炮声的人”是谁？就是一线销售啊。
更重要的是，销售动物天然会去思考，市场的天花板在哪里？能否做到市场最？举个例子，华为刚开始卖交换机的时候，市场上的交换机有两种，一种叫用户机，一种叫用机。用户机就是当年工厂、医院、机关都用的总机转接分机的机器，价格相对便宜；而用机是电信用的机器，很贵，利润也高。一开始，华为两种都卖，但是后来，华为坚决地切换到了用机赛道。为什么呢？
用户机，对工厂、医院、机关这些单位来说，就是个普通工具，买哪家不重要，一个或者一个办公室就能决定。这样的生意看来起来很好做，只要搞定一个人就行，但是，这种靠个人关系的销售性质决定了，这是一个高度分散的市场，任何一个企业都很难做。道理很简单，你有你的关系，我有我的关系。
而电信专用的交换机，那可是这个单位“吃饭的家伙”，是最核心的业务。这就意味着，这个单位的上上下下，几乎所有人都对这笔单子有影响，这就导致销售难度极高。一般人碰到这种情况都会避开，但华为认为，销售难，意味着门槛高、竞争小啊。而且销售对象非常明确，全国就31个，每个就这么多个电信，一个个拿下就完了，想要做到市场老很容易。
你看，理解了华为的销售基因，你就能明白华为的很多选择。
第二，华为是一个能力动物。销售好比打粮食，但要注意，粮食也分两种，一种是高粱，一种是豆子。高粱的特点是把土地的肥力扒光，第二年种什么都不长；而豆子正好相反，它有固氮的作用，能够增加土地肥力。很多公司都有明星销售，但他的能力是长在个人身上的，不在组织身上。很有可能，明星销售的个人能力越强，公司对他越依赖，组织自身的能力就越无法增长。这样的销售，就是在种高粱，华为是坚决反对的。
《华为基本法》第一条里写着一句话，叫“通过无依赖的市场压力传递，使内机制永远处于激活状态。”什么叫“无依赖”？比如华为有一个规定，它在全国各地的销售团队，不允许用当地人。不仅仅是因为当地人有关系，华为认为，当地人对当地市场很了解、可以跟客户攀老乡等等，这些都是“依赖”，得把这些依赖因素全干掉。我们就是一帮异乡人，带着一个不知名的品牌来到当地电信，看能不能拿下这个单子？只有这样，组织自身的能力才能够得到增长。
所以我们才能理解，为什么华为规定，不管一个员工在一个地方干得有多好，也不管他是不是正在跟一个重项目，到点必须轮换，调到外地去。华为每做一件事情都是在考虑，通过这件事，组织的肌肉会不会增长，组织的能力会不会提升。所以说，华为是一个能力动物。
第三，华为是一个学动物。华为有一个特别厉害的本领，就是把个人的、的成功经验提炼出来，在全公司内快速扩散、批量复制。注意，扩散的经验不仅仅是做事情的方，还有做判断的进度条。举个例子。华为最早开拓俄罗斯市场，整整四年不开张，第一单只卖出去一根网线，48美元。要知道，驻外人员的工资可是比国内高好几倍，这么多人、这么高的成本，华为硬是扛下来了。我们过去理解这件事情，就是认为华为的国际化坚定、绝不退缩。
现在才知道，这样的理解很肤浅。在我们外人看来，四年之中毫无进展、业绩为零，能不着急吗？殊不知在华为看来根本不是这样，项目进度条是不断往前推进的，里程碑很清楚。比如，参加展会，第一个里程碑；见到对方某个级别的领导，第二个里程碑；把材料递给对方，第三个里程碑；跟对方交谈几分钟，第四个里程碑；某个级别的华为领导，能够见到对方某个级别领导，第五个里程碑；把对方某个级别的领导请到，到华为总看一眼，第六个里程碑；等等。
你看，进度条就摆在那里，华为心里特别有数，这才是它几年不开张、还能坚持下去的真正原因。做项目不是开盲盒，而是把它变成全员可见的达成目标的里程碑。
华为从事型复杂的项目的方式是“先僵化、后优化、再固化”，这个本领是我们每个经营养生指南服务中心的从业者必须要学的。作为一名养生指南服务体系的一员，首先你得是一个销售人员，再次你得是一个有能力的人，最后还得是一个学型人才。
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