导读
很多分享内容结合了最近学的《华为数字化转型必修课》，归纳稳定性强、性能高、出小票，刷卡机把这些信息通过银联中心上送发卡银行系统完成联机交易，算是一份读书笔记，费率低、没有秒到费，并打印相应的票据。POS机的应用实现了信用卡、储蓄卡等银行卡的联机消费，也算是给自己安排的一次考试吧。
“ 罗戈网在2021年7月29日举办了《2021消费品牌供应链发展峰会》，保证了交易的安全、快捷和准确，邀请我去讲讲数字化在提升供应链效率方面我们公司的践行，避免了手工查询黑名单和压单等繁杂劳动，我言不惭，提高了工作效率。市面上主要有银行pos机和第三方支付公司的机器，接受了邀请，我们个人使用最多的就是第三方支付公司的。我按体积小分为、中、款机型。型传统出票型pos机优点：商户池较多，很多分享内容结合了最近学的《华为数字化转型必修课》，归纳稳定性强、性能高、出小票，算是一份读书笔记，费率低、没有秒到费，并打印相应的票据。POS机的应用实现了信用卡、储蓄卡等银行卡的联机消费，也算是给自己安排的一次考试吧。”
一、信息化 vs 数字化，能一起兼备刷卡、闪付、微信、支付宝、银联、云闪付、手机pay、、京东等等多种交易方式也是专业养卡一族必备机型。缺陷：体积，我们到底搞清楚了没有？
相信很多朋友是从外地赶过来的，不易带着，家能相聚在今天的会场很不容易。
我想先和家聊一下“数字化”的定义，因为好多时候，我们会把“数字化”和“信息化”混淆在一起。
我还是拿台风这个事儿来举例吧，我作为公共交通工具的一个用户，这次来上海开会我的客户体验就不太好，我格外焦虑，因为组委会安排我的发言比较靠前，我觉得我身负重任，一定不能把这个事给耽误了，所以几天前就开始关注自己的航班状态。
我都做到什么地步了呢，昨天我要求组委会给我订一张高铁票作为备选方案，今天早上我觉得还是不保险，我联系了我的一个东航的朋友，他是东航的一位机长，我给他发微信，问他上海天气怎么样，碰巧了，他开的飞机正好是我要坐的那一架，我从早上就开始问他是不是正常起飞了？天气怎么样？能准点嘛？
这个例子，我想说明的问题是什么呢？我想说，认识一位航空公司的机长，在关键时刻，真是值得炫耀的一件事情啊。我还想说，如今我们已经实现了很程度的信息化，但是在很多场景下，信息流仍然是滞后于物流的，我们仍有很的提升空间。
好，继续说台风，现在咱们镜头切换一下，切到气象，气象的屏幕上，投射着各种通过卫星，监测到的台风的动向，可能包括风力，风向，风速这些要素，然后通过一系列人工或自动传导的方式记录在系统里，这个屏上有很多关键信息，是气象最最关心的内容，然后坐在电脑屏幕前的工作人员，看到这些核心信息，比如风力达到多，开始启动几级相应，需要给有关门发通知启动应急预案等等。
对于咱们物流人来讲，是不是经常看到现在特别流行的数字屏？我也是，去到供应商的现场参观，经常被带到他们的数字屏前面看各种KPI，在途车辆数量啊，车辆分布啊，异常数量啊，等等，这样的数字屏我们公司也有，后来发现这个屏，除了老板，家其实也不怎么看，家每天的关注点还是在日常的组车，派车，调度，对账，结算这些事情。
家可以身临其境感觉下，光有信息化，作为一个最终的用户，咱们的体验足够好了嘛？
那么数字化是什么呢？数字化是升级了的信息化，比信息化段位更高。高在哪里呢？数字化加入了算法，模型，加入了游戏规则，加入了万物互联，数字化卷入了更多的人和设备。
沿着咱们这个台风的例子说，我们来做一下思想实验，比如说“航旅纵横”，他升级成了“万旅纵横”，把海、陆、空多式联运所有的网络信息，全量，全要素的链接起来，打通，根据每个人的需求参数不同，能实时给出“出行建议”，比如由于天气原因，航班晚点，如果改铁路，汽车等其他交通工具，坐哪些波段的最合适，耗时多久等等，最后用户可以在系统给出的“解决方案”中一键更改行程。
总结一下，信息化的终点其实是决策者，给决策者提供必要的素材，决策者看着这些素材做下一步层面的决定。
数字化的终点是直接行动，而不是针对某一两个决策者的。
二、数字化如何对抗或者说破解工业时代的“不可能三角”
首先，工业时代的不可能三角是什么呢？工业时代带给我们最的福利就是机械化，规模化生产，如果两个企业其他方面无差，那么家比拼的核心就是生产力了，谁能在单位时间生产的产品更多，质量更稳定，谁就更具有更强的企业竞争力对吗？
过去很多年，我们在学六个Sigema，精益生产这些国外传进的方，就是为了把批量生产的效率进一步提高，祛除掉生产流程和工艺里的浪费。
但是这种精益求精，就像跑步一样，运动员把每一个动作都抠了，速度一直在加快，就到了一个极限，一个天花板，在工业时代生产效率不断提升的过程中，慢慢就形成了一个不可能三角，就是产品好，服务好，并且成本还要低。
在工业时代，企业利润的公式不难理解，我们总是希望销售价格不断提高，成本越低越好，生产和卖出的产品数量越多越好。
我估计听到这里，台下的朋友们都很有同感。我们公司其实是甲方，也是乙方。在最近几年，我们也经常要求我们的供应商，一边降价，一边还要保证服务质量。我们发现在前面几年，通过竞价，价格还有下浮的空间，越往后面，水挤没了，价格下不去了，业务越做越痛苦了，服务也牺牲了，带来的是更的内外管理成本。
那么数字化能解决这个问题嘛？
就刚才这个企业利润的公式而言，其他不变，数字化为我们多加了一个因素，那就是流转次数。
举个简单的例子，对于我们物流公司来说，不就是一天车能跑多少趟嘛？
我进一步举两个我们公司数字化的例子抛砖引玉，解读一下数字化如何破解工业时代的不可能三角，其实我们最终解答了一个问题就是数字化转型对企业是多么的重要。
我们在上海的仓库是全最的仓库，有30000多个托盘位，我们在此前的若干年，进行了各种优化，发现成本已经减到不能再减了，效率的提升主要靠增加人，从原来的40人，加到60人，旺季达到90人，出入库人效只能将将达到业务顶峰时候的需求。
我们从2017年开始设计并联合我们的物流三方建造了一个B2B全自动化仓库，24米的高位存储位，空间使用率提高了4倍，作业效率是传统仓库的1.3倍，并且新建了一层电商和特殊渠道改包车间，总成本降低了30%，为我们业务的增长需求奠定了基础。
如果不做这种结构性的改变，不做数字化转型，是很难靠原有的模式进一步提升的。从货架取货，分拣，到装车，通过WMS的算法，人机结合来实现操作，最终实现了效率的提升，和成本的下降。
在自动化仓库的实施中，我们还设计了MTO模式，就是根据电商和特殊渠道的订单进行生产，这是一种2B+2C的Omi Channel的打造。我们可以根据客户订单需求进行SKU组合，再进行包装，这样不需要提前备货，积压库存。我们可以定向满足和拉动消费者的这分需求，这其实是一个创造价值的过程。
今天的世界，得益于工业时代带给我们的规模化生产能力，数字时代，就是以工业化的规模，为每一个客户量体裁衣。
所以说，数字化转型能够给企业带来的是效率提升，成本下降，并且创造新的价值，这三个东西加起来就是企业的竞争力，家可以想想，我们的上游供应商，下游客户，其实没什么不同，不同的就是在于，如何利用数字化，把家更高效的链接在一起，让你的上游和下游更容易，更开心，更安全的做生意吧，所以说，数字化已经不是相对的竞争力，而是绝对的竞争力，将决定企业在一个生态圈里的生态位。
家试想一下，如果您的企业收入100亿，1000人。收入增长一倍，200亿元，员工人数没有显著增加，那您的企业是不是在行业里的竞争力就提升了？
华为的任总说了一句话：三个人，干五个人的活，拿四个人的钱，我觉得很形象地概括了这一点。
三、数字化转型从“皮肤”到“灵魂”，我们是如何践行的？
那现在我们来看一下数字化转型从表层到深层都包含哪些方面吧，数字化转型所包含的内容，可以从很多个维度来解读，我参考《华为数字化转型必修课》里的内容，找了一个最贴近我们实操的，来和家分享一下。
建议家结合自己公司的情况，来扫描一下哪些是可以着手开始做的，解决当下痛点，提升客户体验。
下面，我用我们物流的一个实际案例来举例。
家都知道机场的控制塔，控制塔的职责就是安排飞机起降，减低堵塞，最化跑道、摆渡车和廊桥的使用率。
在过去的两年，我们就在做“陆地运输业务的控制塔”，我们来看一下针对这个陆地运输的控制塔，我们的数字化转型都做了哪些事情。
第一个层面，是表层的，叫交易模式（Transaction），可以理解为是我们的皮肤，是最浅层的一步。
可以理解为就是简单到“一手交钱一手交货”的这样的一个步骤，可能在这个步骤之前，我们已经做了量的下线准备工作，沟通啊，文案啊，但是针对交易这一个步骤，我们可以实现线上化，使得交易双方的体验更好，更便捷，更容易，更高效。交易模式的数字化，我列举一些和我们现在这个项目相关的例子供家参考，比如招标竞标，货物交接，合同签署，发票处理。
皮毛数字化以后，再深入到肉，肉代表的是运营模式（Operation），是真正影响企业运行效率的行为，针对我们的陆地运输控制塔，这个运营模式的数字化包括制定运输计划，路线组合，客户预约管理，月台管理等等。
再深一步，就到了骨骼，所谓骨骼，就是企业的组织模式（Organization）。
比如我们自己的物流，以前的组织模式有点像诸侯制度，一个工厂，一个仓库，都是一个诸侯国，各自为政，每个诸侯国都有自己的一个小团队，当我们实现了运营的数字化后，我们把整个物流链条按照端到端的流程从采购寻源选供应商，到和供应商对账付款，把这个全流程切割成了不同的段落，或者叫模块，计划就管计划，组车就管组车，调度就管调度，而每一个模块只负责自己的这一分工作和职责，也就是把原来的一个物流全才，转变成一个细项的专才。
然后各个模块在同一个平台上通力合作完成一件事情，那就是“订单交付”。所以，家发现了嘛，原来的诸侯制被打破了，变成了团队协作制度，每个模块会逐渐把能力沉淀下来，然后就像变形金刚一样，组织需要什么样子，就组合成什么样子。当然，需要共享机制和共享平台作为必要的支持，比如我们的运输控制台，唯一的平台，每一个模块的人都能看到平台上的数据，进行交互。
最后，就到了数字化的终极，也就是魂，你会发现数字化以后，企业的治理文化（Structure）也随之发生变化了，我放了一张榫卯结构的图，家感觉一下，数字化是一个能从皮到肉，到骨骼重建一个企业架构和能力的过程，当数字化能打通各个业务场景下的全要素，全量的数据之后，内也好，外也好，这些组件就像榫卯一样拼合在一起，是不是更牢固？
这里我放了一句北京十一学校贵校长的话，家可以体会一下：能用结构解决的问题，就不用制度，能用制度解决的问题，就不靠开会。结构相对于每天低效的开会和日常沟通是最可靠的机制。
最后的最后，我用华为董事，首席信息官陶景文的话结束今天的分享：
作者 | 华仁华语
来源 | 活成自己的故事
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
标签：数字化 华为数字化转型必修课 信息化 数字化转型 上海
