在科技能力基座与顶层应用之间，是怎么了呢？因为。。。。。。。7月27日-7月30日，必须以业务逻辑和更的合作，公司“熊猫战队”奋战72小时，将应用层和技术层打通，完成用电信息采集系统数据平台改造升级割接，实现顶层和底层的链接，系统数据入库、存储量以及工单下发效率等显著提升。割接原因“揭秘”用电信息采集系统是联系用户和电力门的桥梁，让前台与后台对话，系统在公司集中署全面支撑公司各级单位，方能实现银行数字化能力的发展闭环
文｜周旭强
从“坐商”到“行商”，实现全疆电力用户用电信息的采集、处理和实时监控。截止目前，“行”字的背后是银行从定点办公向移动服务的转型，共计接入采集终端42.3万台、电能表979.6万块，更是银行客户从去网点办业务向BaaS（银行即服务）的惯变迁，覆盖全1060余万客户，不分地点、不分时间、不分场景，对内为公司营销、安质、运检、运监、发策、信息等多个专业提供数据共享服务，金融需求随处迸发，对外承担用电客户电费远程充值下发。但随着终端接入量、用户量的不断增加，金融服务唾手可得。如果说银行的主动技术革新是时代的必然要求，那么突如其来的“新冠黑天鹅”更是一剂数字化变革的强效催化剂。
银行委、银保监会在2020金融街论坛上表示，金融科技应用在许多方面已处于世界前列。移动支付、电子清算、网上银行、数字信贷飞速发展。目前银行业离柜交易率已接近90%。
“行商”时代全面到来，银行在“行”，客户在“行”，传统银行的技术架构、组织架构、风险防控、业务模式、产品设计、生态体系等都必须转型变革，而科技作为支撑“上层建筑”的底座，是银行“行”的基础。但在实际生产中，科技的高投入低产出并不鲜见：工具多使用少、系统多风控少、上线多用户少、技术新体制老……科技产品的堆叠可以成为工作汇报的尚佳素材，但却不能形成真正的数字化力量，当市场的残酷来袭之时，总是突如其来又不留情面。实践表明，只做好研发总监似乎还不够。
研发总监：强烈的意愿和缓慢的进程
2016年左右，移动支付和互联网金融兴起，互联网巨头的App让银行储蓄卡变成资金中转站，资金幅流出的现实引发银行业对数字化转型的共振。但不同规模银行对“数字化”的认知相径庭。
本文姑且将资产规模1万亿元以上银行叫银行，500亿元到1万亿元之间的银行叫中小银行，500亿元以下的叫小银行（小型农商行/农信社、村镇银行）。据不完全统计，银行的科技研发人员平均在500人以上，全国性银行则队伍更庞；中小银行科技研发人员平均在100人以内；小银行则平均在20人以下。显然，银行可以以自主研发为主布未来十年发展，小银行没有悬念的只能选择联社、发起行或外科技公司提供的技术支撑。
而中小银行对数字化的理解和行动则出现了较的分化：少数银行投入巨资打造上千人的研发团队，一分银行则适度投入走自主创新之路，另一分则通过跟外科技公司合作自建系统进行数字化转型，但无论走什么样的道路，中小银行“数字化转型”的意愿不可谓不强烈，这是市场压力使然也是技术进步的必然。
央行印发的《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》指出，到2021年，建立健全金融科技发展的“四梁八柱”，进一步增强金融业科技应用能力，实现金融与科技深度融合、协调发展，明显增强群众对数字化、网络化、智能化金融产品和服务的满意度，使金融科技发展居于国际领先水平。
在政策牵引和市场推动下，有想法的中小银行纷纷调增研发投入，“数字+”“互联网+”“E+”各类产品系统层出不穷，研发总监（或科技总经理）在保业务稳定的同时更担起推陈出新的重担；同时，各路科技公司粉墨登场，在各自领域开辟天地：A公司数字营销系统、B公司数据风控系统、C公司客户标签系统、D公司移动支付系统……以“银行数字化”“金融科技”等为关键词，得道的技术机构层出不穷，在政策的牵引和应用科技的快速发展下，有“一花独放不是春，百花齐放春满园”之势。
古语云“乱花渐欲迷人眼”。以最需要数字化转型的银行零售及小微贷款业务为例，很多中小银行的研发总监通过堆技术“拼”出来的数字化转型实践却频频遭遇现实的滑铁卢：
华北某城商行投入1100万元打造的零售信贷数字化项目，上线后只投放了2000万元贷款即搁浅；
西某城商行投入上千万元自建的数据风控系统，最终在上线前夕因“心里没底”被喊停；
某经济发达份一中小银行在投入数千万元自建的普惠金融平台投产后，放款不足5亿元，但不良率已经接近3%，骑虎难下；
某万亿级机构投资过亿的零售平台近3年尚未正式投产，结就是“单个系统都很牛，无法上线愁更愁”。
银行耗费量资源、人力构建各类业务系统，一顿操作猛如虎，可却换来业务门一句 “怎么比升级前还慢”“这么好的客户怎么被拒了”“这系统也太难用了”……研发总监也很苦恼：“领导意愿很强烈、自身投入很巨、市场进程很缓慢。”
究其原因，概是顶层设计和方出了问题：只评估系统能力，不甄别风控能力；只考虑技术可行性，不考虑业务可行性；只考虑前期项目，不考虑后期迭代更新。
项目总监：打造懂用户的整装生产力
《区域性银行数字化转型白皮书》显示，48%的区域性银行已经完成数据的归集和平台化，但内外数据质量不一、数据难以统一对接、产业数据获取困难等问题依然存在。调查还显示，54%的银行因“缺乏合理的组织抓手和工作机制”，导致融合困难。还有银行表示，对外合作虽需求强烈，但效果不达预期。
在市场方中，产品思维、用户思维、场景思维优劣各异。对于银行业的数字化产品而言，需要的是颠覆式重构。此前，由于长时间以功能性机构面向市场，产品思维在银行业扎根较深，根据银行的风控能力、技术系统、人才格等进行产品设计，能够较好实现稳定经营的目标，但在移动互联网的冲击下，银行固有的产品思维遭受极挑战，以“体验为王”的用户思维在银行业兴起，银行需要通过数字化技术重构业务的成本和风控手段。
“如何站在用户视角和业务经营视角进行数字化体系构建？”这是项目总监面临的挑战。项目总监往往具有更清晰的客户洞察和市场感知，会思考如何打造能获客、懂用户的数字化整装生产力。至于如何实现这样的能力，中小银行的项目总监一般没有研发总监的自研或自建偏执。在社会分工日益专业化的今天，会更加倾向于做好顶层设计，用科学的方，根据行内人才和预算水平，选择专业的技术公司做专业的事。
在项目总监的视角，应当首要考虑客户如何获取，核心考虑风险如何管理，接着考虑业务如何运营，最后才考虑系统如何。而研发总监的思维可能是反过来的，首要考虑系统，这也是很多银行出现项目投产之日即业务停摆之日这一尴尬情况的根本原因。以普惠金融的数字化体系构建为例，这是一项需要高技术门槛、多条线协同、具有高频迭代更新特征的复杂工程，需要数百人科技团队、上百人懂量化风险管理的风控团队、至少数十人的数字化业务运营团队才能胜任，而很多中小银行往往低估了其专业度和复杂度。
研发总监聚焦技术，对科技产出负责，项目总监则需要考虑业务增长的结果和风险管理的效果。对于中小银行而言，在自身人才有限、预算有限的情况下，当好项目总监比研发总监更重要。一个好的项目总监在运作项目的过程中，应具备业务抓手的定位能力、业务逻辑的综合判断能力以及丰富的实战经验，既懂用户又知技术，以自身的专业，甄别出技术能力强、案例效果好、服务经验丰富的合作伙伴，快速地构建业务生产力，把握市场先机。
没有业务抓手，便是无米之炊
随着的发展，银行业从“一统”的格出发，经历了功能化、商业化、市场化几次重变革，最终形成了以央行为核心、国有商业银行为主体、多种类型机构共同发展的体系。但究其根本，因为业务的相对近似，逐渐形成了“像同行看齐”的拿来主义，在数字化转型的过程中可能只是一场无米之炊。
虽然业务同质，但银行的区位特点、客群特征、地域文化、组织架构、顶层目标、产品体系等可能天差地别。东沿海的农商行和西山区必定存在显著差异，发达地区的先进技术直接引进下沉市场，必定遭遇水土不服。
某地的村镇银行，本来想通过引进一套数字化系统完成转型升级，然而实际效果却不尽如人意。因为客群的基础信息、农忙规律、产业要素等和城镇完全不同，很多先进模型无法正常应用。最终，通过梳理客群特点，锚定“整村授信”的业务抓手，结合线上流转的数字化能力，开辟了“特色化信贷工厂”模式，业务增长立竿见影。
就像购买电脑的过程，过去流行自己“攒”电脑，组装了不少数据表现优越的零件，但是却时常出现蓝屏、死机等硬件的兼容性等问题，进而影响工作和学。如今，办公用整机、设计师整机、游戏整机、图像处理工作站……按照项目所需，以业务为抓手进行的统筹配置，自然能在有限的资源投入下，输出更强的优越性能。
西北某联社以项目总监思维，向其合作的一家金融科技公司提出“以聚焦提升普惠金融可得性为目标，以全员营销为抓手，力推广普惠贷款服务，持续健全数字普惠贷款产品体验。”最终，通过这家公司提供的整装式服务，自2020年11月初系统投产之后，5个月时间余额破30亿元，累计获客约200万户，其中县域客户申请人数占比约65%。通过数字化升级，单个客户经理实现管户约500户，预计一年后可达到2000户，管户效率提升约10倍。并且，优质的产品体验让市场印象幅度提升，客群更加年轻化，资产结构逐渐优化，为银行自营业务快速稳定发展奠定了基础。
因此，找准业务抓手是科技研发和应用的前提，锚定适合的业务抓手，方能精准进行数字化改造，获得高效产出。在此过程中，项目总监深度参与了用户需求调研，可以帮助金融机构挖掘实际需求、锚定业务抓手、匹配科技工具，以业务目标为抓手，基于项目全观，将最佳的产品和服务打包封装，以整体解决方案的形式交付一个有生产力的系统。
没有业务逻辑，便是管中窥豹
从电子化、自动化到智能化，当下市场谈论的数字化应该要谈什么？笔者以为，应该是一个面向未来的结构性设计，是对传统模式的解构和重构，而非简单的线上化改造。要实现这一目标，需要对既有模式和未来业务进行逻辑梳理，打破门壁垒和业务隔阂，全盘构思，明确前、中、后台的角色定位，以项目总监的思维进行全盘布，而非单独聚焦某一分的技术突破。既关注前期调研计划，又注重事中执行落地，更兼顾后续迭代扩展。
客户生命周期、经营结算周期、风险管控周期、业务场景……不同的业务逻辑将带来不同的流程形态、组织架构、绩效制度等，也对数字化提出了不同的需求。如若不考虑整体业务逻辑，只关注单一流程点，正如管中窥豹，时见一斑。例如风控体系的数字化改造，采用A公司的贷前反欺诈模型，B公司的贷后失联模型，C公司的贷中策略模型；如果按照用户全生命周期作为业务逻辑，则很难实现用户风险表现的全流程和分析，也不利于风险系统利用全流程的数据完成自动的学迭代。
一套高效协同的完整数字化体系从第一次用户交互到后续甚至再交易预测，应该是根据业务逻辑完整一体化锻造，全流程数据畅通无阻，前后关联，立体分析，综合输出；消弭因为业务逻辑不通而造成的组织隔阂、数据壁垒。
曾几何时，不少银行内设立了流程办、流程优化办等机构，然而多年后均以失败告终，归根结底就是门之间的边界冲突。因此，基于业务逻辑的梳理明晰，通过原有流程的解构和重塑，才能构建起面向未来的数字化架构。毕竟于用户而言，面对的是一个叫做“银行”的整体，而非若干业务门，只有银行自己疏通业务逻辑并以此作为数字化转型升级的依据，打造整装式业务体系，方能纾解用户体验之困，让数据多跑路，使用户体验更简单。
见微知著：细节×时间=复利
回溯80年代之前，一把算盘和一支笔就是银行的基础设施；到了90年代，电子化时代来临，从微机到ATM机，算盘+账簿成为历史；再后来，通存通兑和跨域联网的出现再一次提升了银行的业务能力；直到移动互联网冲击之前，银行的电子化可谓美好年代。通过“购买”，就能获得平等的信息化能力。
但是，在新技术爆发的数字化时期，依靠购买解决问题的美好年代已经过去。监管风暴、行业分化、资源掣肘、巨头冲击……银行进入“起舞”的时代。在此过程中，试错成本越来越高，银行在数字化转型过程中，系统之外，还要把业务细节统筹考虑，在研发总监通过之后，还需用项目总监的思维通盘谋划。
在数字化系统完成之后，细节的把控更是题中应有之义。例如，在以用户生命周期为业务逻辑的系统中，数字化体系允许运营人员通过数据观察客户流失的关键节点，从而提供了用户分析的依据，让运营人员能够进一步探寻通过何种细节调整可提高用户留存率。
西南某地区的一家银行初次使用零售信贷数字化产品的过程中，没有明显的增量和突破。当项目总监提出，将既有白名单按行业分类，微调授信策略后，30天时间，新增业务量便超过了此前半年之和。这正是项目总监对用户需求和业务流程敏锐洞察的结果。正如自动驾驶技术，研发总监让汽车自动行驶，但项目总监需要关注：在没有标线的道路上有问题吗？最的行驶速度是多少？在双岔路口汽车如何选择？雷暴天会影响自动驾驶安全吗？未来的迭代方向是什么？
在数字化时代，所有技术归根结底都是一行行代码的堆砌。而这些微小字符的反复运用就实现了改变历史进程的科技构想。科技研发如此，银行数字化亦然。很多银行聚焦在数字化这一宏观命题，颗粒度停留在架构、系统、产品层面，但忽略了运营过程中的诸多细微之处。殊不知，在内联结、外互通的数字化时代，微小的细节调整在时间的叠加影响下，会如复利般呈现出可观的价值。
银行在数字化转型过程中，科技提供了能力基座，在能力基座与顶层应用之间是银行的业务逻辑和业务抓手。作为项目总监，在数字化整体设计中，应以更全的视角，更的合作，将应用层和技术层打通，完成用电信息采集系统数据平台改造升级割接，实现顶层和底层的链接，系统数据入库、存储量以及工单下发效率等显著提升。割接原因“揭秘”用电信息采集系统是联系用户和电力门的桥梁，让前台与后台对话，系统在公司集中署全面支撑公司各级单位，方能实现银行数字化能力的发展闭环。
(作者系新希望金融科技公司执行总裁；编辑：袁满）
