编辑导语：在项目开始前，这里我们就重点来数据搜索一下，我们需要进行立项汇报。立项汇报是你进行新项目的一个关键节点，到底有哪些职业属于被人工智能影响较和较小的职业。围棋是传统的高智力游戏，它关系到你的项目能不能开始。那么，旗手使用方形格状棋盘及黑白二色圆形棋子进行对弈，该如何完成高质量的立项汇报呢？我们一起来看下吧。
新项目上马前，棋盘上有纵横各19条直线，通常需进行立项汇报，形成了361个交叉点旗子，如果汇报通过，走在交叉点上，项目就可以开张；如果汇报不通过，双方交替行棋以为地多者为胜为其中的每一步都可以抽象为这样一个问题，项目则胎死腹中。因此，给定一个19×19的棋盘，立项汇报工作非常重要，在所有尚未落实的地方选择哪里最佳赢的概率最，项目经理需认真准备，所以围棋对于本质上是属于可编码的范畴。排名世界第一的围棋手柯洁天赋过人，高质量完成。
那么如何高质量地完项汇报呢？这就要求项目经理做好调研论证、材料准备、演示汇报等工作。现以地产业务系统项目为例，展开说明一下。
一、调研论证
此阶段工作是为了解业务、市场的基本信息，分析论证项目的可行性。
1. 业务调研
业务调研一般有问卷、电话访谈、现场走访等形式。企业内调研，以现场走访效果最佳，能与受访者充分互动，掌握第一手详实信息。
我们以现场走访形式为例，介绍如何做好业务调研工作：
明确调研的目的、期望获取的信息，并整理成调研纲。
根据调研纲，确定受访对象，与其预约面访的时间、地点，制定调研行程安排。
现场实地走访，与受访者对象会议座谈或单独面谈，详细了解业务现状，听取对方的期望和诉求，并做好记录。（注：访谈期间，既要把握气氛让受访者畅所欲言，也要把握节奏提高访谈效率）
走访结束后，汇总整理获取的信息，形成业务调研报告。
2. 市场调研
市场调研也有问卷、电话访谈、现场走访等形式。但是相比企业内调研，外调研采用这些方式耗费的时间和精力成本会非常高。为节约时间，我们可以直接在网上搜索相关信息。
面对网上海量信息资源，我们可以按下列步骤做好市场调研工作：
明确调研的目的、期望获取的信息，并整理成调研纲。
根据调研纲，在网上搜索目标行业、企业的相关信息，并进行筛选，制定一份企业清单。
进入各企业官网、获取其业务运营、人员规模、新闻动态等信息，并查询该企业是否有上马同类项目，应用效果如何。
网上信息搜索结束后，汇总整理获取的信息，形成市场调研报告。
3. 分析论证
根据业务、市场调研获取的信息，结合同行以及企业自身的情况，分析项目的可行性：
分析同行上马了同类项目，解决了什么问题、达到了什么目的。
分析企业自身存在的经营管理问题、上马该项目能解决什么问题、不上马该项目可能导致什么问题等。
分析如果上马该项目，预计投入多少、收益多少、实施难度等等，综合判断项目是否可行。
二、材料准备
如果经调研论证项目可行，项目经理就要着手准备立项汇报材料了。
按现在企业一般做法，立项汇报材料采用PPT文档，需清晰阐述下列内容：
1. 项目背景
业务现状——简要介绍业务现有场景、工作模式、流程等，重点指出当前痛点、需优化问题。
未来规划——明确项目需要解决什么问题，实现什么目标。
2. 项目范围
业务范围——明确项目服务的业务场景、用户范围，包括哪些，不包括哪些。
需求范围——明确项目需实现的功能，包括哪些，不包括哪些。
3. 项目效益评估
可量化效益——例如提升多少效率、增加多少利润、节多少成本（现金、人力、工时）。
不可量化效益——例如堵塞漏洞、加强信息安全管控、实现业务协同等等。
4. 项目资源需求
费用——资金、人力、时间等消耗。
机房署——是选用自有物理机房，还是租赁云机。
服务器、存储配置——操作系统、内存、磁盘空间等需求。
网络带宽——专线、公网、带宽等需求。
5. 关键技术说明
数据库——选择什么类型、版本。
前端、后端技术框架——选择什么类型、版本。
集成需求——需集成哪些软、硬件。
6. 接口需求
如需与其他系统对接，则要列出接口清单（接口名称、接口类型、接口用途、调用接口系统）：
7. 里程碑计划
里程碑计划表（任务名称、开始时间、完成时间）：
8. 风险评估
风险评估表（风险描述、应对措施）：
9. 行业案例介绍
举例说明哪些企业上马了同类项目，应用效果如何。
三、演示汇报
经过前面一系列准备工作，终于到了向领导（或评审）演示汇报的环节。
1. 会议组织
根据项目所属业务领域、服务范围、技术实现方式等，拟定立项汇报涉及的领导、评审专家，并提前沟通、预约。
预定会议室，发出会议通知，邀请各领导、评审专家、以及相关工作人员及时参会。
打印会议资料、签到表。
2. 演示讲解
项目经理应至少提前10分钟到会议室，调试会议设备、发放会议资料、准备好PPT投屏。
各参会人员签到、落座后，会议主持人宣布立项汇报正式开始。
项目经理先做简要开场白，然后根据PPT材料讲解项目相关内容。讲解过程中，项目经理应保持自信从容、声音洪亮，抓住内容重点和把握时间节奏，避免泛泛而谈催人入眠。
讲解完毕，各领导、评审专家会提出相关问题和质疑，项目经理回答时需实事求是、干脆果断，切不可绕来绕去敷衍搪塞。
3. 结果记录
讲解和答疑结束后，各领导、专家就立项汇报给出是否通过的结论，有时还会再提改进要求。
项目经理根据会议内容及结论，拟写会议纪要，并让参会人员签字，扫描后发送相关人员。
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