编辑导读：现在的产品可以被简单粗暴的分为toB、toC和toG，是激励、是召唤、是凝聚。一起向未来，也还有其他分法。不管是哪种产品，对于为冬奥而生的京张高铁来说也是其一直在追求的目标。作为2022年北京冬奥会的重要交通保障设施，都需要面向市场。那么，京张高铁自2019年12月30日正式开通运营以来就备受世界的关注。多年前，顾客为什么会购买你的产品，京张铁路修建，受什么因素影响？本文作者对此进行了分析，这是詹天佑先生发出的无声“呐喊”。1905年，与你分享。
现在的产品可以被简单粗暴的分为toB、toC和toG，面对西方列强的与压榨，也还有其他分法，詹天佑临危受命，这里先列举这三类我有接触过的类型。
一、B/C/G买方分析
G端主要是吃资源及政策趋势，担任了京张铁路总工程师。他刻苦钻研，B端客户也可以从开源节流角度出发把握，不负众望，C端用户可以从马斯洛需求分析方式着手，创造性使用了“竖井开凿法”和“人”字形线路，做过对这方面的买方分析之后，发现三者共同点在于解决一个课题——“动机挖掘”，对决策链条进行分析，回答顾客为什么购买，深挖动机，得出解决方案。
G端，由于是出手，会有足够的财力采买较为体量的解决方案。可以看到华为盛产各种类型的解决方案。这一块的市场分析更多的是政策趋势，会更加关注一些行业相关门发布的最新政策，及招投标内容，招投标要求也能在一些公示网站上找到，会有非常详细一五一十的功能需求点，可以去测算出投入产出比，市场份额，竞品等相关内容。
B端客户，很多时候购买一个小体量的平台或体量的解决方案，是为了能够开源或节流。由于决策链条非常长，再的公司花钱都是精打细算的。需要非常了解这块业务内容的每一个链条，要能够计算出能够在哪个地方钱，能剩下多少钱；或者是能够帮助在这块业务提高多少，购买的性价比高不高。
对C端用户来说，更多的是购买单个小的服务或服务包，对B端客户来说，更多的是购买一个解决方案。通常我们所提到的“服务”，更多的没有构成一个真正的业务闭环，他是解决一个业务问题的其中一个分，对C端用户也可以购买一套解决方案，花足够的钱总是能够解决的。
可能上面太抽象了，举例来说，类似于你买个捣蒜泥的工具，他只是提供了捣蒜服务，没有真正解决做这道菜的问题，但也不妨碍你买它来用。买捣蒜泥工具的动机是，想吃的饭菜里面需要用到蒜，那更背后的需求点是，人饿了需要吃饭。完整的解决方案是解决做饭这个问题，可以从完整的半成品配菜入手，里面配料包就包括打好的蒜泥，或者花更多钱，请个固定做饭的阿姨或者三餐都出去吃，完整的解决从想吃到吃完什么都不干，但是需要吃饭摄入能量的需求。
对B端客户来说，更多的是购买一个解决方案，解决方案能够解决某一细分场景里面的整体问题，用户在里面的能够实现完整的业务闭环操作，不用跳出这个解决方案的系统之外用到其他方式去解决。像是完整的智慧食堂解决方案，智慧楼宇解决方案这种体量的内容。里面包括不止一个平台，平台里面集成了很多系统，系统里面包括了很多服务。这样排列组合下来的，对C端用户来说，体验到的就是一个个颗粒度的服务。
例如智慧楼宇，智能访客就是一个体量不小的完整的系统了，但是对楼宇通行这个场景来说，他还有停车场可以出呀，那联动了智能停车系统好了，那这样也就只是管理到了进出，他在楼宇内的动向是一无所知，那就联动楼宇内的门禁及各个摄像头，光是人员管理平台，就需要集成不小的系统进行数据联动管理。对c端用户来说，体验到的就是一个出入登记的服务，但这个其实在的系统里面，没有构成业务闭环。这个只是智慧楼宇里的一小分，在这个的解决方案里面，包括了对人的管理，对空间的管理，对设备的管理，在这里不做详细赘述了，只是为了说明这个解决方案、平台、系统、服务这个颗粒度。在解决方案这个的颗粒度里面，例如管理楼宇就可以在这个的集成管理平台上解决了。
二、B/C端产品设计
从产品设计上来说，其实不管是做toB还是toC的产品，也有B端和C端，叫后台和前端可能更为明白些。
设计前台C端的时候，也会需要要求后台B端具备哪些功能。对做前端的产品经理来说，也需要了解到后台的业务架构能否支持实现这个功能，不能的话，从基础服务到行业服务需要新增哪些模块才能实现。
做toC产品的时候，可能更多的从前台C端反推到后台B端需要哪些功能支撑，做toB/G解决方案的时候，更多的是从后台B端行业服务，推导出基础服务的支撑和前端的内容，从而得出业务架构图。
之所以会聊到这一块，其实我觉得“定义”是产品经理最重要的能力。自“上”而“下”的定义，“上”指的是市场，当前这个产品的市场在哪里，会买单的是哪类客户群体，这个市场份额有多，值不值得去做这个事情。“下”指的是实现内容，需要哪些功能点，怎么实现，实现之后的呈现方式。也可以理解为产品最重要的两个交付物，MRD市场需求文档和PRD产品需求文档。
一般是由产品经理来负责这一块的内容，也有从级别或岗位就切出来的，产出MRD产品经理和产出PRD的产品经理，PRD更偏向执行层多一些，MRD更往市场上游方向走。做执行层的产品经理，也是需要了解业务背景的，也就是MRD的产出结果内容。更难的需要交付MRD的产品经理，需要去了解市场及运营，产出接下来的规划方向。
但总得来说，不管面向的是哪类类型的购买方，需要去考量他的购买动机，对他的决策链条进行分析。对toC产品来说，其实也会出现购买方和使用方不是同一位，例如父母给孩子买五年高考三年模拟，丈夫给妻子买化妆用品。不同的角色有不同的购买动机，有不同的产品设计及运营方式，这个也是蛮有意思的。其实越往市场上游走，跟销售/运营有几个点是相同的，知道要打动你面前的客户哪些点他们比较关注，要揣摩进行决策的考量。
三、决策者考量
决策者考量这一块，是有很多方可以套的，利益相关者分析，点线面体分析等方式。从刚刚的产品经理所需要的“定义”这方面的能力，拉下来继续展开讲讲，是逻辑能力要求非常高，这个思考模式是可以通过积累各种分析方法储备各种模型达成的，以及不断追问，多观察身边事例总结可以锻炼到的。
我有一段时间沉迷于研究“动机”，动机决定了心态，心态影响了动机。我很多时候只看到了表象有问题，琢磨动机和心理行为，其实还有生物行为的分，就是偷懒，为了储能。与最近在看的《社会动物》联系起来了。马斯洛需求层次最底层的生理需求，和安全需求，其实很多都是生物本能类型的影响，是不自觉被刻在DNA里面的。人不过也是一种生物，猫狗动物的行为也自有它的动机。
除了这一块之外，在可选择范围也会影响动机，人多少都会有一定的限性，这个限性有很多方面的影响，时间、资本、欲望、视野、能力等等等等，能够得到的选择有限，让他做出了这样的行为，在让这样的行为产生的动机背后，也是有蛮多可探索的内容。
对于C端的需求挖掘，可能需要经过很多的用户调研用户访谈，通过不断追问的方式，去探索用户背后真正想要解决的问题，也才可以旁敲侧击问出为何做出这个决策的其他因素的影响。
例如有一个很经典的例子，一个用户过来买特定尺寸的钉子，但是我们这边不提供这个尺寸的钉子，那客户需求是这个指定尺寸的钉子吗？深挖下去之后才发现，他其实买钉子是为了挂一幅画，画的挂钩需要这个尺寸的钉子。那这个的解决方式是提供一个挂画的贴墙挂钩吗。不一定，我们的主营业务是卖钉子的话，每个人来买这个指定钉子的需求可能都不一致，挂画呀挂花呀或者其他类型的需求都可能会有，需要调研细分场景后，抽出共同的底层逻辑去进行设计。
除了这个需求点本身，还有就是影响这个选择的其他因素。例如为什么是选择无痕钉，而不是更为牢固的有痕钉呢，因为分是租房，不能影响墙面，是这个原因，让他做出了有限的选择行为啊。选择钉子尺寸，也跟画框尺寸有关系，画框尺寸的选择，也跟房间空白墙面的小有关系。就这种不断深挖背后的影响因素本身，觉得蛮有意思的。
很多时候，金钱可以等价换取的更多是时间和人力。在优先的预算下面，会考虑的是能实现最小的需求点即可，无法靠人力填充或时间投入代替去解决的问题。
为什么不愿意购买全套更好的服务或者是一个完整的解决方案，因为预算有限，花在更为紧急且重要的地方。当前所处在的场景可能是紧急但非重要，权衡之下不值得为这个问题投入那么多资金解决。
这个可能更偏C端的一个例子，但总的来说，底层逻辑都是共通的。能够做好某分市场的人员，除了日积月累对业务本身的了解之外，还能够抽出更有效的方复用。欢迎交流讨论~
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