口述 I 王赛
撰稿 I 袁子昊
来源 I i黑马（ID：iheima）
一家企业如何实现增长？如何实现好的增长？
对于任何一位创业者、企业家来说，紧扣工业互联网、工业软件、产业基础再造等重点领域。连续四届的智博会，这个问题都是每天必须要问自己的。
在当下这个更加波橘云诡的时代，汇聚了多家互联网科技企业和全球政、产、学、研各领域嘉宾齐聚重庆，对于任何一家企业来说，促进重庆、西地区乃至全国数据智慧化发展的交流合作。腾讯在2018年将其西南总落户重庆，都充满着不确定性。
这些不确定性，并主动融入重庆的“智慧重镇”、“智慧名城”打造，来自于企业业务结构建构的不合理，推动数字经济和实体经济深度融合。8月23日下午，也来自于企业客户结构和竞争结构的定位不清晰，在2021“智博会”制造业数字化转型高峰论坛上，或找不到差异化、不对称优势以及与对手间的博弈合作，腾讯公司高级执行裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生发表演讲，最终指向价值结构将这种不确定性进行显现。
那么，分享腾讯在工业互联网方面的思考和实践。新一代产业正在发生 腾讯扮演各行各业数字化助手汤道生在演讲中提到，是否意味着不确定性中没有什么是确定的？企业和人们只能盲人摸象、凭着感觉来？
在王赛看来，实体制造不仅是重庆的支柱产业，不确定性中的确定性，也是国民经济的立身之本。与此同时，指向企业的增长结构。
企业的一切问题，都是增长问题。
但什么是增长?什么是良性增长？首先，规模扩张不等于增长，盲目扩张反而可能导致资金链断裂；业务领域覆盖亦不等于增长，海航、方正就是案例；今天诸多企业在对增长的理解上，出现了偏差，好的增长要有客户价值、要有差异化、要有增长五线的互补。
CEO咨询顾问，科特勒咨询集团区管理合伙人、黑马营导师王赛服务了量知名企业家和CEO，担任过海尔集团、字节跳动、美团、腾讯等70多家公司顾问，也是畅销书《增长五线》的作者，他在其最新著作《增长结构》一书中，对“增长”进行了剖解，从而构建一套企业稳定增长的必然解。
趁着此书出版之际，i黑马&创业家与王赛进行了访谈，希望能给企业家们带去更多启发。
01
左手握着原理，右手握着方
奔向具体情境应用
在我为企业提供咨询的过程中，我发现，无论是CEO咨询顾问，还是卓越的CEO本人，其实都应该具备三点品质。
原理、具体情境应用和方。
这些品质是建立在长期连接企业过程中，将原理和实践融会贯通形成的。
首先，原理是我不仅知道怎么做（HOW），也知道为什么这样做（WHY）。
硅谷有一本书叫《闪电式扩张》，瑞幸按照此书中的模式走，即出现了问题，OYO按照这种模式在印度做得风生水起，到了就水土不服，节节败退，而Uber在全球使用这个模式就攻城略地。
为什么同样是闪电式扩张，却出现两种不同的结，这背后其实反映在原理当中。闪电式扩张不是原理，它更应该被称之为一个动作或者一个方向。同样，第二曲线也是一个工具，一个公司如何实现有效的良性扩张，才是第二曲线背后的原理，否则它只能被称之为变相的多元化。
那么，什么叫原理？原理是背后的底层逻辑和本质。
闪电式扩张中背后存在一个很重要的要素：这个赛道是一个极的风口，所以我愿意加资本杠杆，通过资本的力量，撬动企业让它提前达到沸点。而在烧完资本的钱后，它已经建立了某种意义上的壁垒，企业的价值也因为用户和数据的积累，实现高速增长。
瑞幸、OYO过往在闪电型扩张下，并没有建立起壁垒，自然也就失败了。而Uber、微信这样完全不一样，他们能形成壁垒的一个原因在于背后互联网的梅特卡夫定律（一个网络的价值和这个网络节点数的平方成正比），这个底层逻辑是瑞幸、OYO不满足的。
所以，同样是闪电式扩张，对于有些公司是确定性的增长方案，对于有些公司，就是。企业家关注原理，比关注现象更重要。
其次，在懂得原理是什么之外，亦要了解的是情境应用。
我们能够发现原理在实际应用当中，不仅是一个知行合一的问题，而是一个情景选择的问题。比如，对人性的不同判断会形成不同的组织模式，字节跳动和华为的组织模式就完全不一样，所以说一家公司去学华为，反过来又学字节，就会发现模仿的东西有相互冲突。
华为讲究高度control，字节跳动的核心思维，用张一鸣的话是——context，not control。
这两者在情境当中是矛盾的，你属于哪种情景类型，你才会去选择哪一种模式。
所以我们需要懂得很多的情境，如果不懂得情境，只掌握原理的话，就如同天龙八中的王语嫣，脑海里空有一堆秘笈，却是书本知识而已，根本却无法施展出来，落实到结果。
再举个例子，我之前在创业黑马上品牌课的时候，很多学员就会问，做品牌是不是按照某套理论来，我回答是错，为什么呢？因为我讲的是底层逻辑，但上升到具体某类型的品牌，完全不一样，B to B的品牌，关键在于建立信任和影响，B to C则是心智和差异化。
即使在B to C里也完全不一样，比如to C领域的酒店和奢侈品就不一样，酒店注重的是用户体验，所以衍生出来一个词——感官品牌（Sense branding），而奢侈品的话，更多强调的是如何创造稀缺，塑造品牌的传奇性，那就不是简单的品牌形象和品牌定位可以解决的了。
这些背景，就称作不同类型的情境，情境用诺贝尔经济学奖得主赫伯特·亚历山·西蒙的话，叫做——从原理中来，回到情境中去。如何把原理还原到实践中，就是把同一性和具体情境相结合，但前提要懂原理，如果不懂原理，就相当于乱打。
最后我们需要有方。
管理学师亨利·明茨伯格有最有名的管理三角，叫作科学、艺术和手艺。
什么叫科学？比如说我们现在谈的很多公司都提到以客户为中心，那么我们就要研究怎么以客户为中心，如何落地，比如如何以客户的决策为中心，如何分解，这就出现了消费者行为学、购物学（Shopper marketing），很多零售行业按照这个科学模型调完，就能增长。
什么叫艺术？艺术贯穿在决策当中，艺术会随着情境进行调整，具有灵活。艺术，也体现在直觉决策中，歌德·吉仁泽有本书叫做《Gut Feelings》，吉仁泽与诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼就不确定条件下人类决策，展开过著名的论战，他的观点是在科学的基础上，反复形成惯后，决策的直觉就更为重要。
什么叫手艺？明茨伯格的原文是“Craft”，他打了一个比方，比喻你去制作一个陶瓷，手感是很重要的一点。所以一开始做陶瓷去看制作陶瓷的书，那怕把书翻得滚瓜烂熟，也还是没办法掌握这种分寸感。企业家做决策需要这种手艺，即分寸感。
做企业也是这样，我长期和企业家接触，和他们一起讨论问题、做决策，会发现优秀的企业家都是问题导向。
找到问题，我们拿着这个问题去结合它的原理，再回归到它的情境中。
三者融会贯通，达到境界，我称之为“法中有法，法无定法”。
02
理性结构：偶然性中的必然解
从《增长五线》再到《增长结构》，再到几年后可能出第三《增长未来》，我在写一个增长系列，其背后理性结构都在支撑着。
什么叫结构？举个例子，在王羲之刚开始练字时，卫夫人教王羲之教的就是用笔的起承转合，它的背后就是一种用笔的结构。
有一年我在哈佛学商学院进修，院长推荐我去隔壁的肯尼迪学院看看，里面有个教授叫作萨缪尔·亨廷顿，当时已经去世，他写了本书《文明的冲突与世界秩序的重建》，想对冷战后全球政治的演变做出系统解释，提出对决策者有价值的框架和范式。
后面的911事件，美国在伊拉克、阿富汗，包括之间的冲突在那本书中都体现了或者提到了。
我就去哈佛肯尼迪学院问萨缪尔·亨廷顿的助理，为什么他会这样去想？
我不是特别关注结果，比如说你今天看到某企业未来很好，但可能明天出了事后，整个企业就不行了，这有很多偶然性因素，很多企业家成功，他从来不知道有很多偶然性，是时代赋予他们的。所以我们一定要去看他做预测的背后是如何想这个问题的。
然后，他的助理就告诉我，亨廷顿“文明的冲突”理论建立于他在肯尼迪学院讲授的世界史课，最后用两千年区域战争的地理位置连线画成了一个十字架。
你去看很多未来学者，比如约翰·奈比斯特是如何去预测未来的，他会把很多历史中的片段拾起来，找到当中的某些要素，把它们组合就有某种必然解。
这种做法跟我的分析方法是一模一样的，这种东西就叫理性结构，也就是这些要素组合在一起，趋向必然解。
回过头来，你去看很多公司的愿景、使命、或者说多元化产品，它们有必然解吗？没有的，他们给出的是“可能解”，当然他们也很重要。为什么写《增长结构》这本书，我认为中的很多要素，它的宏观性、预测性比较，但是必然性太小了。从《增长五线》到《增长结构》，其实是为了揭示在企业成长中是否存在必然解。
我举个例子，我上一本书《增长五线》，用增长五线去分析，能够看到很多新兴企业的必然性，我在创业黑马课堂中跟很多企业家分享过，所以从去年开始，这些企业出事的时候，就很多创业黑马的学员给我打电话说，王老师真是你讲的这样。
我当时举了WeWork的例子，当时这家公司估值很高的时候，被投资人称作什么——线下版的Facebook，它把线下办公连接在一起，从而产生更的价值，相当于这家公司把它的天花板打造的非常高，在“增长五线”中属于第5根线——天际线。
但是如果从WeWork的整个商业模式来讲，它第一个商业模式实际上是把别人的楼改造完再分租出去，就相当于一个二房东。而二房东业务模式是有上市公司进行参照对比的，跟它的估值是天壤之别，它后面还办了幼儿园、还有其它的业务，但是能发现这些业务跟第一业务没有相关关系，所以WeWork的底线、增长线等跟它描绘的天际线接不上去，它的价值在当时孙正义投的时候被高估了。
后来WeWork又出来讲了个故事，什么故事呢？就是说它可以进行投资，的优客工场也讲的是这一类的故事。
WeWork说很多公司线下办公，它作为业主能够很清楚知道哪个公司业务好、业务坏，所以可以用租金换股权，或者我直接投资的方式来获得这个公司的股权。
这是个伪逻辑，为什么这么说呢？
因为你投资一家公司精确成功与否，跟这个公司在不在你这儿办公没有必然联系。
我们把这个逻辑一层层拆开回归到理性来看，会发现是有问题的，所以优客工场现在的市值只有一亿美金。
这也是我想表达的，从结构来看趋向必然性，这需要排除掉人的可能性。当然，将理性结构和人严格区分开来的目标不是排斥，而是基于理性结构，更好地和人进行融合这才符合科学主义的概念。
03
非理性繁荣下的新消费赛道
隐藏着巨的泡沫
今天的商业热潮，无疑新消费排在火热赛道的前列，很多人去投它。
但过个5年，你再回过头来看70%的新消费品牌估计都不存在了。
新消费很火，甚至出现一家店估值一个亿的情况，这种火热的背后是什么？
在里面这种现象叫做——非理性繁荣。
我不排斥说新消费赛道中存在很多好公司，但无论是什么赛道都有它内的逻辑结构，新消费跟互联网最的不一样，就是它不具备无限扩张的特点。
我们可以从几个要素来对新消费进行分析：
从竞争结构来看，一家好的公司它的业务是：竞争对手进不去，客户进去很难出来，要么迁移成本太高，要么业务够好，客户满意，自然不想出来。
但看看今天的很多消费品牌，你会发现进入门槛极低，那怕做个消费品包装都找出堆代工来，这就意味着客户的退出门槛也极低，消费品里面就存在着一个结构上的问题。
从供求关系来看，整个消费领域的供求关系变化一共经过了三轮。
第一轮叫做供小于求，在90年代到00年这个阶段当中，很多商品都是供不应求，所以你会发现当年主要做电视机的都赚钱，比如说康佳、TCL只要把渠道做起来就赚钱。
为什么？因为它的市场结构供不应求，所以企业只要打广告让家知道就行了，不买你家也买不到别家。
第二轮叫做供过于求，到了这个阶段，就由以前的“想买买不到”变成了“只挑你想要”，就像手机领域，十多个品牌，品牌里面还有多个产品款式。到了这种情况，企业就得细分市场，找好定位，建构品牌形象了。
还有很多行业处于这个阶段，但我看到的在消费品行业中已经不属于供于求的情况了，而是进入到了第三轮供求关系。
第三轮供求关系叫做“丰饶经济”。什么叫做“丰饶经济”？当我们能够通过互联网这个成本几乎不计的工具来创造资源时，这无以数计的生产者们的劳动成果就造就了一个“丰饶经济”。
在第二轮供求关系中，我们更多是限在七八个品牌当中，但到了第三轮供求关系，我们可供选择的余地，由个位数变成了四位数，乃至更多。
比如，我在酒店里想要吃个东西，我打开美团、饿了么，里面有上千种可以满足我的需求。今天你去淘宝上搜一个果冻，上万种选择。某个消费品火了，比如说雪糕，会发现全国各地的景区今年都开始生产自己的雪糕。
这就说明一个很重要的要素，即丰饶经济时代下的问题，消费者面临的不是几个十几个品牌，而是身边围绕着成百上千的品牌。为什么能有上百上千的品牌？
恰恰是因为新消费赛道进入门槛极低，甚至出现了是个人都能干的情况。那么这种情况下，什么东西对于新消费赛道公司、品牌来说最稀缺？
那我们就要看对公司、品牌来说什么是有限的。
在新消费赛道，最有限的就是消费者端的要素：消费者的钱包是有限的、时间是有限的、空间也是有限的，一个消费者晚上也不可能吃5次饭，但光是在手机上搜附近的烧烤店就能搜出100多家，你说怎么办？
这就是今天新消费展示出来的现状，赛道看起来很魔幻，但用供求关系分析，就看清楚了背后的情况——一个趋向无限的供给面对一个有限的、弹性的需求。
确实存在一些很好的新消费品牌，但整个新消费赛道存在着巨的泡沫。需求不刚性化、增长不刚性化、品牌不刚性化，泡沫变自然也就破了。
当然，其突围的方法也很直接，今天哪个消费品牌，能够将这种弹性需求变成刚性需求，它就会成功。
04
增长结构：不确定时代
企业的增长底牌
我提出的“增长结构”，由子结构组成，我试图用内在逻辑去牵引这结构，解释清楚我一开始提出的问题：一家企业如何实现增长？如何实现好的增长？
当我将七个子结构串联在一起，便形成了一个完成的“增长结构”图谱：增长
增长子结构 来源|王赛新作《增长结构》
第一个子结构是业务结构，其本质上市看哪些业务的有效组合支撑起公司的增长，我提出的增长五线，就是在需求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。然而所有的业务增长必须立足于客户，这是区分“良性增长”和“恶性增长”的金线。
增长五线 来源|王赛新作《增长结构》
第二个子结构是客户结构，它由客户需求、客户组合以及客户资产构成。整个客户结构都指向增长的可能性和有效性。但是，商业中不可避免的主题是竞争，在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，残酷性可想而知。
所以，第三个子结构——竞争结构浮现。它以迈克尔·波特的五力模型为核心，我又提出公司卓越的竞争应该以“反五力”为切口，化解五种力量对公司赢利能力的削弱。同时，在竞争驱动增长的视角下，好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”。于是我以晨星公司的护城河模型(包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本)为基础，对其做减法，减到极致，得出核心点即“高转换成本”，再将其按照程序星转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本展开，这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒或护城河。我们又按照多数企业的实际情况接着追问：当构建不出壁垒时，公司在竞争中如何存活？
那就必然指向第四个子结构——差异化结构。关于差异化，我将其合并成一个高度简化的公式：差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。这就将、商业模式、营销一体贯穿，并让企业识别不同情境下差异化的落位。而在竞争过程中，必然有一些公司在差异化生存后，雄心勃勃地拿起射向行业领导者，那么如何实现以弱胜强的面呢？
棋至此就推演到了第五个子结构——不对称结构，即通过有效手段，把对手的优势有效转化为弱势。但企业追求的本质在于增长，把市场做、把利润做足才是企业增长的核心，有时候将对手变成伙伴，是更有效的增长策略。
所以，当我们把竞争再推一步，就会进入“竞合”的棋，形成企业增长的第六个子结构——合作结构。我将其分为四种：联合扩市场、形成底层设施、赋能型模式和联盟。下棋的最终目的，是获得胜利，而增长的最终目的，是要指向价值——价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。
因此，我在子结构之外，又构建了第七个子结构——价值结构。它分为层次，分别是客户价值、财务价值和公司截止。客户价值是其他两个价值的基座。
这理性结构子结构，形成一个相互影响的结构。
我希望“增长结构”可以带给企业家们深度思考与实践启示，于我而言，这将是对一个CEO咨询顾问最的褒奖。
最后，以我无比景仰的德国古典哲学家伊曼努尔·康德的名言来作为此次访谈的结尾：
“理性一手拿着自己的原理，一手拿着根据那个原理研究出来的实验，奔赴自然。”
参考资料：
王赛：《增长五线：数字化时代的企业增长地图》
王赛：《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》
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