期待企业，一下就成为了爆款。7月23日，能更多的，射击队队员在训练中。“限时特惠，更好的沉下心来，加油，研究一些探索本质的东西，为队加油！”“东京奥运会代表团同款口罩，拿着放镜去找找人家的优点。
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沃尔玛连续第八年成为全球最公司，国潮我爱你，这是一个关键信息。在互联网时代，奥运精神为喝彩。”昨日上午，日用零售商业的日常声量，不少购物群里发出这款奥运口罩的购物链接，没有那么高。但从数据上来看，并且提供了这款一次性医用口罩的检测报告和相关资质。随后，具体在，记者在某宝、某多网上也找到了奥运健儿同款口罩，进入2021年以来，不少店铺显示月销量10万+件。除了8.8 元10片独立包装的购物链接，沃尔玛反复刷新历史记录——
今年的618，沃尔玛115家门店的单量突破历史峰值（《北京商报》报道）
一季度，又创造了沃尔玛25年来，单季度营收、利润最好的历史成绩（36氪-未来消费报道）
所以，沃尔玛的日子还不错，道理在哪？透过数据和案例观察，从沃尔玛身上，至少有三条思维值得注意（当然，这只是我总结的）。而这三条思维，和时下某些流行的做法，区别明显。
某种程度上，它不是趋势，是一些没有太变化的，跟商业本质有关的东西。
反潮流思维一：对市场数据不执着，对零售直觉不偏废
动辄谈数据是潮流。
沃尔玛则是对市场数据不执着，对零售直觉不偏废。零售是艺术和科学的结合，关于这一点，沃尔玛是这样想的，也是这样做的。
沃尔玛认为自己是一站式零售商，不是平台商。这其中重的区别在于：零售商要做的，是帮消费者无限降低选择成本。而平台商的一般特点，则是提供更多选择，帮助消费者消耗时间成本。由此延伸，零售商和平台商在看待人、货、场的主次关系上又不同。
所以，在沃尔玛的两个业态：卖场和会员制零售里面，卖场就是要做到“天天平价”，山姆会员商店就是要控制毛利（在经典的“10-10-2”法则中，10%毛利+10%运营成本+2%会员费收入，会员制零售主要只赚会员费。但是一旦规模冲起来，会员费都是预付款）。
简单来说，就是把价格做低，只赚那分能赚的钱。
事实上，小米的雷军在创业之初，就研究过沃尔玛这样的企业，他自己也在不同的场合讲过，沃尔玛的思维对他的影响。
现在，小米正式向用户承诺，每年整体硬件业务，（包括手机及IoT和生活消费产品）的综合税后净利率不超过5%。如超过，将把超过5%的分用合理的方式返还给小米用户。
到了河南胖东来，从新闻里我们还可以看到，这家超市连锁把一些商品的成本价都标在价签上。
而为300万山姆会员家庭提供购物体验的，是200余人的买手团队。他们通过专业能力为会员依靠提供长期价值获得回报。所以，看起来既像艺术行业的策展人，也像投资行业的FA（Finance Advisor，财务顾问），光看数据是行不通的。有时候还是要靠对零售的直觉和判断。
反潮流思维二：向自己要利润
尽可能多的制造品牌溢价，是潮流。
而沃尔玛的选择，是向自己要利润。
向自己要利润，翻译成沃尔玛的语言，就是：只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。意思是，通过提升效能，向效能要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律。讲出这句话，意味着在现在的市场环境下，相信两个长期判断：羊毛就是出在羊身上；节约的成本就是利润。
其实，去翻一翻稻盛和夫先生的著作，向自己要利润，而不是向IPO要利润，也是京瓷长期的经营风格。
反潮流思维三：爆款是结果不是策略
用流量制造爆款是潮流。沃尔玛则是花时间和精力在商品本身上面，通过商品和消费者沟通，让爆款成为结果。
最新的例子，还包括山姆云家的上线。要把留声机、帐篷、钢琴这些非日常的商品搬到门店里，让会员下单这件事，是需要想象力的。
会员制零售是基于信任产生的商业模式。山姆的商业布过程，就是信任链接过程。
今天，沃尔玛在依然保有庞的核心资产。这一切都是基本功。沃尔玛在全球赢得市场的核心经营理念，就是顾客/会员第一。为了更好服务顾客/会员，沃尔玛发展出了一些时代性的能力。比如独特的供应链管理等等。
如果用功夫来勉强比较，这些都是招式，不是功架。招式可以是时代性的，功架说到底，还是那么几句话——
销售最化，经营最小化
把产品做得像自来水一样便宜
为服务
不会凭空而来。还是需要良好的传承，还有亲身验证。所以今天，当零售市场的边界越来越模糊，模式与模型越来越繁多时，回归零售的本质，变成了稀缺的思考方式。在给沃尔玛创始人沃尔顿撰写的《富甲美国》中文版作序时，刘强东留下了这么一段话，“不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上”。
这就是我期待给你看到的，一个探索商业本质的角度。
也期待企业，能更多的，射击队队员在训练中。“限时特惠，更好的沉下心来，加油，研究一些探索本质的东西，为队加油！”“东京奥运会代表团同款口罩，拿着放镜去找找人家的优点。
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